原创泛营地商家都在用信多帮云平台
2024年12月18日 11:58
主笔：魏翻番
熟悉信多帮的商家都知道，我们的CSM(客户成功经理）每天在服务商家之外，还有一项重要的内部工作——填写客户回访记录。
也就是定期＆不定期将服务商家过程中遇到的问题、解决的方案、沟通的内容、商家的咨询、下一步方案等都记录存档，方便CSM时时回顾，掌握所服务商家的经营状况和发展动态。
最近，我们在梳理这些回访记录时发现，有一个问题在商家向CSM咨询的回访记录中高频出现：
如何提高人效？
这可真是个好问题。
要回答这个问题，首先就要了解什么是人效。
顾名思义，人效就是人均效率或人均效益，简单来讲就是团队里每个人所创造的价值产出，用一个公式来表达，就是：
人效=价值产出/人数。
*在实际使用中，为了更好的量化人效，很多时候我们会用总收入替代价值产出，用人均销售额指代人效。例如，你有十个员工，年总收入是1000万，那么你的人效就是100万。
人效的高低不仅直接反映一家公司当前的运营能力和经营效率，其变化趋势更是衡量企业可持续发展潜力的关键指标。
一个泛营地商家的发展规模大不大可以看营收，但发展质量高不高一定是看人效。
但在行业高速增长的那些年里，几乎没有人关注人效这件事。
因为一年更比一年高的增速，完全掩盖了人效低下的问题。
然而，随着行业增速放缓，当下越来越多的泛营地商家开始重视人效，想方设法推动人效的提升。
于是，很多商家采取了降薪、裁员、岗位合并、重定绩效等方式来推动人效的提升。
有用吗？
有的。毕竟通过组织精简、控制人数，把人力成本降下去，人效自然就能提起来。
但用处有限。
究其原因，这些都是管理方式，是一种强制手段，虽然短期内会有明显效果，但其本身就增加了管理成本，还有可能引发员工抵触情绪、损害团队士气，带来人才流失、凝聚力下降、员工与商家离心离德等副作用。从长期看，并不是一个最优选择。
因此，与其降低投入，不如提升产出。
提升人效，从其本质上来说，就是使员工个体的价值产出最大化，进而实现团队整体价值产出的最大化。
要实现这一目标，就必须从底层逻辑上理顺组织机制，激发团队成员的积极性和创造力，牵引全员主动提升人效。
只有这样，才能为团队的人效提升注入持久的内生动力，推动其跃迁到一个更高的水平。
那具体应该怎么做，才能实现这种更健康的人效提升？
结合泛营地商家的实际情况，我们总结了三个提升人效的策略：
1、人岗适配
2、目标清晰
3、企业文化
一个一个来说。
01#
人岗适配筑根基
让每个人的价值得到最大程度的发挥
一个泛营地商家最大的内耗就是人岗错配。
这种错配体现在两个方面。
一是识人不明。这个更多体现在商家的人才招聘环节。
由于行业目前专业人才稀缺，很多泛营地商家的招聘都属于“因人设岗”。
即在招聘时，既没有明确定义所需人才的背景和技能、也没有严格按照岗位需求，仅凭面试者的过往经验、面试时的临场表现、甚至创始人的主观喜好和个人情感就确定是否入职。
这种做法往往导致人才与岗位需求不匹配，即便员工个人能力出众，也难以在商家当前的发展阶段发挥最大效用，为后续管理埋下隐患。
之所以商家会采取这种“因人设岗”的招聘方式，一方面是源于商家不能正确认识自己所处的发展阶段和未来的发展方向，缺乏清晰的的人才画像和选才标准；
另一方面则是抱着“先把人招进来，实在不行再淘汰”的短视思维，没有意识到这种做法会给自己造成的极大损失。
例如：在某员工入职半年之后，商家才发现确实不合适，那至少要面临三种成本：
1、直接成本：包括薪资成本、福利成本、培训成本以及辞退所产生的费用。
2、间接成本：假设该员工所处岗位的半年人均产值是50万元，那不合适的人只能创造一半的价值，浪费25万元。
3、机会成本：因为聘用不合适员工而错失使用其他优秀人才的机会所产生的成本，这部分成本往往最大，又最容易被忽视。
这还不包括因不合适的员工所在的不同岗位造成的产品品质、交付质量、品牌声誉、客户满意度等损失。
因此，泛营地商家提高人效的第一步，就是在招聘环节精准识别和选择合适的人才。
二是用人不当。也就是没有将合适的人放在合适的岗位上。
一个擅长与人接触，具有带营潜力的员工，你非要他坐在办公室跟数字打交道。
一个喜欢舞文弄墨，擅长文案创作的员工，你非要他去到执行第一线服务孩子。
......
出现这种情况的本质就是商家管理者用人不当，全然不考虑员工的优势和特长，只按照自己的偏好行事，没有做到人尽其才、物尽其用。
一个人是不是人才，一部分是取决于他自身的能力禀赋，另一部分则是由选他、用他的人决定的。
想要一个人充分发挥其能力，避免资源浪费和内部摩擦，就看选择他的人有没有能力将他放在合适的位置。
这就需要商家“一把手”擦亮双眼，亲自参与选人用人。
一方面明确自身的发展阶段，所需的人才结构；一方面充分了解并掌握团队中每个人的性格特点，他到底能做什么？主攻哪个方向？究竟有什么能力？有什么特长等等？
经常有这样的例子，一个看似才能不怎么突出的人，换一个环境就脱胎换骨了。
因此，对于工作中不合适的人，商家管理者一定要大胆地调整，帮他找到合适的位置。
如果实在没有合适的岗位，那就应该主动放手，让更合适的新鲜血液进来，也给员工本人一个新的可能。
人岗适配是构建高效团队、最大化个人价值的基石。
每个人都有自己的性格特征与能力专长，商家要做的，就是通过对人才的全面考察，将其安置在适合的岗位上，使其能力与目标岗位所需要的才能相匹配，并提供良好的培养机制和激励措施，让他们发挥自己的特长和才能。
商家需要把人才的选择、识别、使用当作一项持续开展的工作，通过精准选拔、合理安置、培养激励与持续优化淘汰等措施，构建起一套完善精准的人才评价和筛选机制，保证人才队伍的高质量和高纯度。
只有这样才能最大程度地避免人岗错配，提高员工的工作效能和满意度，进而为商家创造更大的价值。
02#
目标引导促协同
让所有人的劲都能往一处使
在保证人岗适配的基础上，商家还需要通过目标设定、资源配置、结果考核等一系列围绕业务场景的具体举措，来进一步提升人效。
其中，清晰明确的目标设定是核心所在。
只有知道要把一件事做成什么样，才能明白具体应该怎么去做。
这里的目标有两个层面的意思。
一是战略目标。即在某个时间段内，商家要往哪走、走什么路、达成什么状态的战略目标。
二是个人目标，即在商家战略目标的框架下，员工要干什么、怎么干、干成什么样的业绩目标。
两者缺一不可，而且有机统一。
如果战略目标和个人目标不统一，或者战略目标没有被很好地分解和执行，那么商家就难以实现高质量增长。
什么是一个好的战略目标，这里有三个衡量标准：
1、清晰且具体
提问：“要做到当地市场体量最大、口碑最好的泛营地商家” ，这算不算一个战略目标？
其实，这只能算是一个口号或者愿景，而不是一个战略目标。
第一，体量大和口碑好两者并不总是一致的，甚至有时候是冲突的。
随着体量变大，服务人群变广，哪怕产品品质和服务质量都没有变化，客诉也一定会成比例上升；
第二，它没有一个可衡量的具体指标。
体量大体现在哪里？是营收、人次，还是人员规模？
口碑好要怎么衡量？是好评数量多、比例高，还是形成了稳定的口碑转介绍？
模糊的战略目标不仅无法有效引导团队，还可能引发内部混乱。导致：分开看每个人都挺努力，但合起来一看，离想要达成的状态就十万八千里了。
因此，好的战略目标一定是清晰且具体的。
2、科学可达成
战略目标的制定是一种基于现实的取舍智慧，而不是基于想象的大手一挥。
一个新成立的商家，产品都还没成型，就定下“两年内市场占有率第一”的目标，显然不切实际。
这样随意设定、无法实现的目标，不仅无法为团队提供有效指引；还会让大家感到迷茫；更可能挫伤团队士气，导致拆解到个人头上的业绩指标失去意义。
因此，在制定战略目标时，商家一定要尊重历史数据、尊重市场趋势、尊重行业现状，确保目标既有挑战性又有可行性。
3、员工有共识
一个好的战略目标一定是能够被所有员工所理解和认可的。
如果大家对目标缺乏共识，我说我的，你做你的，心不在一起，劲不在一个方向上，团队将难以形成合力，导致工作效率低下，不仅目标难以实现，团队也很难长久发展。
想要制定出清晰且具体、科学可达成、员工有共识的战略目标，还是需要“掌门人”亲自出马。
只有对现有的业务板块有深入了解、对未来的发展方向有深刻洞察、对行业趋势和客户需求有深入挖掘的商家创始人，才能依靠对目标客群、竞争环境、自身的发展阶段与市场生态位的判断，科学制定战略目标。
同时，战略目标“出炉”后，商家还需要通过目标拆解，把员工的个人目标和团队的战略目标联系起来，实现团队目标和个人目标的有机统一，充分调动员工的积极性和责任感，鼓励大家完成各自的小目标。
当所有员工的个人目标都实现了以后，商家的战略目标也就自然实现了。
孙子云：“上下同欲者胜”。目标一致，才能力出一孔。
当团队中的每个人都知道公司追求的是什么时，他们才能更好地将自己的工作与公司的长远规划联系起来，通过追求个人目标的达成，支撑商家战略目标的落地，从而形成强大的协同效应，提升团队的整体价值产出。
03#
企业文化塑灵魂
让大家始终充满激情和干劲
如果说目标解决了干什么、怎么干、干成什么样的问题，那企业文化则是解决“为什么要干”的问题。
所谓企业文化，简而言之，就是一个组织或企业内部所有成员共同秉持的价值观、信念以及行为习惯的总和。
它的外化就是一个组织的价值主张和整体风气，以及每一位组织成员的做事风格，是组织精神的直观体现。
很多泛营地商家会认为：企业文化是大企业才需要做的事情，我们还小，就几个人，能活下来就不错了，没必要搞什么企业文化。
这种观点显然是一种误解，忽略了企业文化在增强团队凝聚力、提升人效方面的关键作用。
首先，任何企业都有其价值主张，不论它的规模大小、成立的时间长短；也不论企业是否有意识的进行企业文化的构建和管理，企业文化始终潜移默化地存在着，影响着组织的每一个角落。
在优秀的企业文化滋养下，不需要什么强硬的要求与管理，员工就会自动自发地寻求成长与突破。
当团队上下一心，全都致力于个人能力提升与服务边界拓展时，组织内部将充满正能量与活力。
从这个角度看，好的企业文化能营造一种积极向上的组织氛围。
其次，泛营地行业是一个极其重视人的行业。
一个泛营地商家发展与成功完全建立在优质产品的策划与交付之上，而泛营地产品的交付又完全依赖于人的高效执行。
想要保证产品的高质量交付，并通过超预期的产品体验换来持续的复购与口碑转介绍，商家就需要一批具有精力旺盛、充满活力、执行力强的营长和导师。
所以，泛营地行业选人用人的第一准则就是对行业有热爱、对孩子有热情、对服务有热忱。
但人毕竟是有惰性的。当热爱变成工作，随着时间的推移，总是会或多或少出现懈怠，逐渐从追求卓越转变为满足现状。
尤其在夏冬令营等出营高峰期，面对高强度的执行压力，没有坚定的信念和强烈的使命感支撑，团队是很难持续保持高标准服务的。
这正是企业文化中核心价值观塑造的重要性所在，它能够激发团队成员的内在动力，强化他们对于工作意义的认识，从而在关键时刻提供必要的精神支持。
从这个角度看，企业文化是团队实实在在的能量来源。
再者，正是因为体量较小，资源有限，所以商家才需要更高效的内部管理和强大的文化支撑来激发员工的积极性和创造力。
如果一个泛营地商家的内部经营是创始人包办一切，事事亲力亲为，干预从研发到执行的各种细节。
那久而久之，团队成员就会有一种疏离感，会将所有的事都当成老板的事，而非自己的事。
而当每个人都在企业文化的熏陶下，被赋予了责任感与使命感，并且愿意主动探索如何更好地完成任务、达成目标时，那就没有人会置身事外。
哪怕一个原本没有什么自驱力、缺乏积极性的人，在这种企业文化的影响下，同样也会自发开始钻研和提高自己。
否则，他待着不适应、不舒服，就会选择离开。
从这一角度来看，企业文化还是一种隐形的筛选机制。筛选保留下那些与商家企业文化相契合、愿意为共同目标奋斗的成员。
之所以有些商家会觉得企业文化很大很空，并不是企业文化本身没用，而是没有塑造好、落实好企业文化。
管理的最高境界，在于激发员工的内在使命感和自我驱动力。
除了物质激励之外，最能够有效激发员工自驱力的，也就只有企业文化了。
越是深厚的企业文化底蕴，越能增强团队凝聚力，提升员工自驱力，让他们感受到工作的意义和价值，而不仅仅是为了薪水而工作。
因此，纵然很多中小商家的规模很不大，只有“四五个人，七八条枪”。
但是，如果你从内心将它当成一份重要的事业来做，那也同样也需要清晰化自己提倡的价值观，建设自己的企业文化，形成独特的风格和品牌。
使每位成员都能在团队中找到归属感和成长的机会，也让优秀的企业文化在每个团队成员身上落地、生根、发芽。
这样，即使面临困境和挑战，团队也能团结一心，保持激情和干劲共同创造非凡业绩。
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“企业最本质、最关键的任务在于持续、长远地推动人效的增长。”
随着行业步入新的发展阶段，泛营地商家之间的竞争已从单纯的规模扩张转变为效率的比拼，其中，人效的提升成为了泛营地商家管理的核心追求。
特别是在规模相当的情况下，不同商家的人效差异，拉开了未来发展潜力的巨大鸿沟。
提升人效，不仅是商家当下的生存之道，更是通往卓越的必经之石。
希望每一位泛营地商家都能用好人效提升三大策略，全面释放个体能量，激发团队潜能、唤醒组织活力，引导全员步履一致，共攀增长高峰。
#信多帮#
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